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王勇董事長在研發體系2019年度第3次月度例會上的講話
發布時間:2019-04-04

 

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電郵講話【2019】003號     簽發人:王勇

王勇董事長在研發體系2019年度第3次月度例會上的講話

2019年3月4日

    一、抓住事物的本質,定出科學、合理的指標牽引我們去達成目標。

    目標只是衡量我們是否達到目的的具體的指標,目標基于愿景、愿景基于使命。為了使命、為了實現愿景,定出明確具體的指標是為了更好的牽引我們去實現愿景、完成使命,但,指標僅僅是一桿尺,比如衡量社會發展用GDP增長指標、衡量企業是否健康的營收、利潤增長指標、衡量產品是否合格的一些具體數字指標等等,這些指標都只是用于衡量目標達成情況的標尺,而不是事物的本質。拿藥品來說,藥物的本質是安全性和有效性,而安全有效的本質真真體現則是否幫助患者延長生命周期、提高生活質量,因此,我們的藥物研發過程中觀察的指標最好就是用延長生命的周期、量化的提高生活質量的指標來衡量,但如此的話,特別是用生命周期來衡量的話,時間往往會比較長,影響研發的進度,這就需要我們在實踐的過程中不斷的總結,去尋找到能最快顯現、又最能與本質相關的指標來進行衡量和判斷,找的準,就可以大大的提高研發效率。

    如何才能抓住事物的本質,這就要求我們做任何事情都要明白自己做這件事的動機是什么?而不能是為了做這件事而做這件事,比如今天會議中講到的國際多中心臨床研究和國際注冊的事,我們不是為了國際多中心而去做國際多中心臨床研究,也不能為了取得國際注冊而去做國際注冊,無論是做國際多中心臨床研究,還是做國際注冊,從本質上講,一切都是為了讓那些國家的有需求的患者有機會用上我們的產品,從而幫助他們延長生命周期、提高生活質量才是我們最終的目的,也是唯一的目的。

    做事的目的清晰、目標明確,但我們是經濟組織,因此,我們做任何事情,都還要考慮投入和產出比,我多次講過,我們有使命、愿景,但我們也要利潤,而且要的是現金流的利潤,因此,我們要精確評估在目標國家讓患者使用后可以的產出及需要投入的成本,再具體點,現階段至少需要知道關于優諾安與和樂布韋在相關國家可以獲得的產出及拿到注冊批件所需要的時間成本、財務成本及將來的營銷推廣成本,這樣我們才能做出是否去做注冊申請的決策,會后,請注冊部會同市場部一起去做好落實。

    二、每一位員工都可以、也一定要始終堅持以客戶為中心,具體的實踐中,下一道工序就是上一道工序的直接的客戶。

    我們的最終客戶是唯一的,那就是患者,但公司的很多人離患者比較遠,也就接觸不到客戶,這些人的客戶又是誰呢?價值鏈上的每一個環節,下一個環節就是上一個環節的客戶,下游就是上游的客戶,上游需要根據下游的需求來做好自己的工作,但下游為了更好的為自己的下游做好服務,并提高自己的效率,下游要早早的介入到上游的工作中去,幫助上游完成他的工作的同時,其實也是在為自己的工作開展做好準備工作。比如市場部負責新產品上市的策劃及主導上市后的學術推廣工作,早早的介入到上市前的臨床研究工作,就能更好的了解產品并給臨床研究提出需求和指導意見。所有在研產品,市場部要介入到臨床研究中去,特別是已經進入2/3期臨床研究的產品,市場部更是要全面的介入研發醫學部的臨床研究中去,并且每個月都要根據研究的進度情況,修訂自己營銷推廣策略及行動方案,這些工作包括但不限于產品的整體設計、學術材料的準備、上市前的宣傳、學術人員的培訓等上市前的準備工作,要確保產品獲批的第一天就能讓更多的有需求的患者可以使用上更安全有效的產品作目標。

    下一道工序是上一道工序的客戶,因此,下一道工序對上一道工序是否達標具有決定權,但同時,下一道工序也要對上一道工序進行必要的過程跟蹤、依據自己的需求及專業的判斷給上一道工序提出要求,并按照在到達自己這道工序時能順利達成自己的目標并讓再下一道工序愿意接手作為嚴控上道工序的放行標準,其實這也是對未來自己能取得勝利的結果負責。所以說,對于研發項目是否可以繼續推進,下一道工序對上一道工序是有否決權的,負責下一道工序的工作人員,一旦認為進入自己負責的這道工序會失敗的項目,則負責下道工作的人員就需要毫不猶豫的提出停止該項目的繼續推進。

    供應鏈和研發之間也是如此,供應鏈為了能用最低的成本生產出優質的產品,供應鏈也要提前參與并介入研究院的工作,結合自己的需求,對研發提出要求、給出指導性意見,并一起參與到新產品的研發過程中,從而保證產品從研發到生產的順利過渡,更是為了自己未來能用最低的成本生產出優質的產品做好準備。

    三、優化研發項目預算制定及審核流程設計,明確項目組、專業部門和財務部門在研發項目預算編制中的責任分工。

    最近我們審核研發預算時,發現研發項目中二級、三級科目的預算存在重復計算的問題,比如某個項目需要色譜柱,但有些色譜柱僅僅只是使用其價值的三分之一、四分之一,特別是特殊型號的色譜柱,更是存在使用效率低下,但就該項目來說又是必須,因此就將整個采購的費用都計入了當期的預算。為此,重新梳理了研發財務預算的制定流程,明確財務部門在預算制定的過程中既要做好服務支持也要做好管理工作,服務支持就是組織好預算編制工作,管理就是做好預算的審核和未來費用使用的審核和把關。

    同時,明確研發項目的預算,首先由各項目組做,再交各專業部門統籌審核,項目組的預算要首先由項目組做,經各相關的專業部門統籌審核后,再經過財務部門批準后反饋給項目組執行;期間,對于可以給不同項目組共用的資源,專業部門要從自己是平臺的定位統籌平臺資源的共享,合理的定出最終需要的預算。

    另外,預算編制采取屬地發生制,例如發生在供應鏈的研發相關費用盡管屬于研發費用,原則上由供應鏈制定預算,財務部門和研究院共同審核把關,計入公司的研發費用。

    人力資源的預算也是要按照以上的思路和邏輯來做。

    四、不斷優化人員結構,用更加科學合理的人員結構來提升單兵作戰能力和整體作戰實力。

    人力資源的分配要緊緊圍繞項目的需求,根據項目的數量差異化的匹配相應的業務人員,根據業務人員的數量調整支持部門的非業務人員。總體來說,人員要保持一個科學合理的結構,同時倡導研發團隊的年輕化,2到3年內,需將研發人員的平均年齡調整到28歲左右。

    除年齡結構之外,還要進一步優化不同性質人員的結構,要逐步實現正式員工:試用期員工:實習生= 7 : 1.5 : 1.5;在正式員工中,高、中、初級研究員要呈1:2:7的金字塔形分布。

    研發人員一定要具備創造性和創造力,通過研發團隊的年輕化,不斷的提升研發人員的創造性。

 

 

 

 

主送:全體員工,全公開

報送:董事會成員、監事會成員

二〇一九年三月二十八日


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